Прежде всего уточним, что серьезные компании не учат профессии, они учат профессионалов в сегменте b2b. Учат тому, чего требует современная промышленность, — работе на инновационном оборудовании и новым принципам организации производства, которые несет с собой Индустрия 4.0. В этот же ряд мы ставим обучение работе с компонентами и средствами автоматизации. Нередко сборочное производство высокотехнологичного оборудования пренебрежительно называют отверточной сборкой, тогда как существуют сложнейшие технологии сборки. Эти технологии также характеризуют скорость, эффективность, точность, трудоемкость и возможность оптимизировать все эти параметры. В конечном счете от качества сборки станка зависит качество выпускаемой на нем продукции.
Не будет преувеличением сказать, что сильные компании не просто обучают работе на оборудовании, опережающему сервису и прочим утилитарным вещам, а формируют производственную элиту. С другой стороны, отлаженная, интересная, полезная работа по обучению становится ярко выраженным конкурентным преимуществом рыночной компании.
Зачем учить? Зачем учиться?
Есть много разных ответов на вопрос, зачем компания-поставщик взваливает на себя такую ношу, но все в результате сводится к нескольким самым распространенным ответам:
• Как минимум сохранить существующую клиентскую базу, как максимум — ее расширить.
• Стимулировать сбыт.
• Нарастить продажи существующим клиентам.
• Завоевать и удержать лояльность к своей продукции.
Иными словами, за таким видом деятельности компании-поставщика, как обучение, стоит та или иная форма выгоды, которая должна конвертироваться в увеличение прибыли.
Есть ответы и на другой вопрос — зачем услуга нужна потребителю.
• Обучение может показать образованному клиенту новые возможности, которые открывает использование продукции поставщика.
• Обучение тесно связано с темой сервиса, или, более обобщенно, темой технической поддержки.
• Часто потребители услуг через обучающие семинары и тренинги пытаются решить свои технологические задачи, расшить узкие места.
Естественно, имеет право на постановку вопрос критериев эффективности обучения. Идеальными представляются критерии, которые можно выразить числом: рост производительности труда; сокращение себестоимости выпускаемой продукции; увеличение межремонтных интервалов; оптимизация численности персонала и т. д.
Компании-поставщики меняют представление о сервисе, который перестал сводиться только к устранению возникших неисправностей. Сегодня сервис стал территорией опережающего предложения, в контексте которого уже не существует понятия поломки. Нам известны случаи, когда из числа поставщиков оборудования одного класса клиент выбирал того, с кем легче решать проблемы сервиса. Очевидно, что в конечном счете конкурентную гонку выигрывают клиентоориентированные компании-поставщики, избавляющие клиента от головной боли и тем самым формирующие у него потребность в долгосрочных контактах. Если у клиента существует выбор между продукцией двух поставщиков, он выберет то, о чем больше знает. По этой причине поставщики должны наперегонки бежать к клиенту с информацией о возможностях работы и обслуживания своего оборудования, чтобы создать систему долгосрочных коммуникаций. Что, собственно, и происходит.
Есть еще один важный момент, который отмечают все участники рассматриваемого процесса. Обе стороны ценят, когда речь идет не только об обучении работе на оборудовании и техническому обслуживанию, но и о наделении ученика функцией учителя, то есть возможности самостоятельно дальше учить свой персонал.
Кого учить, как учить?
Говоря о том, как учить, мы, разумеется, не имеем в виду преподавательские приемы вроде приветствия, голосовых модуляций или установления визуального контакта с аудиторией. Есть более интересные вещи, которые мы выявили в процессе работы над проектом. Компании, поставляющие сложную высокотехнологичную продукцию — от металлообрабатывающих станков и их комплектующих до программных систем, учат персонал компаний-партнеров не только эффективным приемам работы со своей продукцией, но и теоретическим основам инжиниринга: слушателями становятся операторы, наладчики, инженерно-технический персонал. Наиболее продвинутые игроки рынка учат топ-менеджеров критически переосмысливать организацию производства через процедуры технологического аудита.
Учат на территории поставщика и на территории заказчика, через лекции и практические занятия, используют наставничество и совместное решение практических задач. Одним словом, учат по-разному, но всерьез, а главное — профессионально, с упором на интерактивный компонент. Но при любых технических и педагогических ухищрениях выиграет тот, кто лучше сможет сфокусироваться на потребностях клиента.
