Качество продукции относится к числу стратегических конкурентных преимуществ рыночной компании. Но путь к качеству труден, потому что он глубоко кросс-функциональный, зависящий от общей организации, процессов, ключевых показателей эффективности (KPI), методов, систем и культуры производства. Для глобальной компании важно, чтобы качество продукции в разных регионах мира было одинаковым.
Сегодня у нас есть возможность познакомить читателей с опытом компаний из высшего мирового промышленного эшелона, в которых работа над качеством носит системный характер. Это предприятия из разных отраслей и разных стран, но объединяет их то, что система обеспечения качества — это не просто комплекс мероприятий или набор инструментов, это еще и организационная структура, которая внутри компании обладает значительными правами. Например, в компаниях, которые являются признанными инновационными лидерами, всегда существует, условно говоря, противоречие между службами: те, кто занимается созданием и выведением инноваций на рынок, находятся в плену всепоглощающего драйва — сделать новую технологию как можно быстрее и как можно быстрее вывести ее на рынок. Но над ними стоит структура менеджмента качества, которая следит за тем, чтобы продукт попал на рынок гарантированно качественным, чтобы он был отработан во всех аспектах. Такой вид противоречий с уверенностью можно считать движущей силой успешного бизнеса.
Задача обеспечения качества может решаться по-разному. Решение может быть совсем простым, как в джобшопе. В большой компании оно может быть минималистичным, что предполагает создание службы обеспечения качества и его отслеживания. С ростом компании и служба качества получает новые функции. В глобальных компаниях решение задачи обеспечения качества носит многоуровневый характер, потому что служба обеспечения качества наделяется функциями методологическими. Это превращает ее в систему управления качеством, наделяет правом интегрировать тему качества и в разработки, и в организацию производства. По мнению некоторых экспертов, о создании собственной службы обеспечения качества пора задумываться компаниям, численность которых начинается от 200 человек, а о собственной системе управления качеством — компаниям с числом сотрудников от 1000 человек.

Качество продукции относится

к числу стратегических конкурентных

преимуществ рыночной компании.

Знакомство с опытом работы больших компаний говорит о том, что забота о качестве предполагает не только создание корпоративных программ качества, но и постоянное его улучшение посредством небольших шагов. Возможность сравнить опыт компаний «Северсталь» и Trumpf показала, что у них практически одинаковые подходы к решению проблем качества, хотя и разная отраслевая принадлежность. Своими подходами к решению проблем качества поделились Петр Мишнев, директор по техническому развитию и качеству АО «Северсталь Менеджмент», и Йорг Рошер (Jörg Roscher), руководитель менеджмента качества и бизнес-процессов компании Trumpf.

Йорг Рошер, руководитель менеджмента качества и бизнес-процессов компании Trumpf

Петр Мишнев, директор по техническому развитию и качеству АО «Северсталь Менеджмент»

Выразить качество числом

Одним из основных вопросов для любой серьезной компании является Quality Improvement Strategy — непрерывность совершенствования качества. Важно, чтобы этот процесс был не только постоянным, но и самовоспроизводящимся. Для этого необходимо не только описать признаки качества, но и сделать его измеряемым. Обе компании имеют целостные программы качества с его четкими целевыми показателями.
К пониманию необходимости внедрения программы у каждого своя дорога. «Северсталь», например, в какой-то момент оценила свое состояние как стагнацию в позитивном развитии. Узкими местами менеджмент счел недостаточные темпы сокращения несоответствующей продукции, выход годной продукции с первого раза FTT (first time through), претензии потребителей. Система управления качеством требовала изменений, для этого надо было квалифицированно ответить на поставленные самим себе вопросы:

• Как интерпретировать отзывы клиентов по проблемам качества по критерию самого эффективного способа их решения на производстве?
• Как распределить внимание руководства между различными и часто противоречивыми проблемами с качеством?
• Как перейти от реактивного к активному типу решения вопросов качества?
• Как обеспечить устойчивость трансформации системы управления качеством на всех уровнях организации?

Ключевыми элементами программы «Северсталь» по улучшению системы управления качеством стали: повышение требований заказчика; сквозной процесс контроля и приемки; вовлеченность персонала; работа с клиентами; компьютерное моделирование; инновационные технологии и продукты.
Для Trumpf побудительным мотивом к трансформации системы управления качеством стало естественное желание сохранить за собой инновационное лидерство в отрасли.

В глобальных компаниях решение задачи

обеспечения качества носит многоуровневый характер,

потому что служба обеспечения качества наделяется

функциями методологическими.

Поскольку процесс улучшения качества должен быть не только постоянным, но и самовоспроизводящимся, важнейшим пунктом программы стало решение задачи наделения качества продуктов, процессов, культуры производства характеристиками, которые можно измерить. Следующим важным пунктом программы стало внедрение специальных дорожных карт для достижения целевых показателей. Далее следуют улучшение качества соответствующих процессов, разработка сильных ролей в системе менеджмента качества, вовлечение топ-менеджмента. Для примера поясним, что означает на практике работа с дорожными картами. Сначала Quality Board (совет по обеспечению качества) принимает эту дорожную карту, а затем дважды в год отчитывается перед топ-менеджментом за мероприятия в рамках этой дорожной карты. По некоторым темам, которые могут быть особо важны, вопросы обеспечения качества могут уходить даже в наблюдательный совет, который одобряет те или иные действия совету директоров.
Следование принятым программам позволило обеим компаниям зафиксировать значительное изменение ключевых показателей эффективности (KPI), более выраженной стала позитивная внутренняя и внешняя обратная связь. На «Северстали» изменение системы управления технологией, качеством и работой с клиентами позволили улучшить основные показатели по качеству за период с 1 квартала 2016 года по 4 квартал 2017 года. Например, уровень соответствия ожиданиям клиентов по качеству с 54% в 1 квартале 2016 года вырос до 86% в 4 квартале 2017 года.

Каждой проблеме свой уровень решения

Эффективное улучшение системы качества имеет смысл не столько в теоретических изысканиях, сколько в сугубо практической плоскости. Для этого на Trumpf применяется методика 8D-Logic. Это базовая методика, предписывающая 8 дисциплин для устранения проблемы. Она одновременно проста и универсальна, но, пользуясь этой логически формализованной методикой, можно уходить в проблему настолько глубоко, насколько этого требует ситуация, то есть докапываться до корней причин. Итак:

1. Создать команду по решению проблемы.
2. Описать дефект.
3. Определить немедленные действия, например, предупредить клиентов.
4. Проанализировать проблему и определить основную причину ее возникновения.
5. Найти решения для преодоления проблемы.
6. Предпринять корректирующие действия.
7. Принять превентивные меры на будущее.
8. Распустить команду, то есть вернуть сотрудников к выполнению основных обязанностей.

Проблемы различного уровня и решаются на разных уровнях. Рутинные одиночные проблемы не требуют специального менеджера, и при их решении можно опираться на стандартную документацию с описанием стандартных ситуаций.
Для решения проблем с 4D-приоритетом на время требуется менеджер проекта из линейной организации и сокращенные стандарты документации.
При решении проблем с 8D-приоритетом в работу включается обученный менеджер по качеству, опирающийся на специальную методологию качества и полную документацию по процессу решения проблем.
При решении проблем с высоким приоритетом в права вступает кросс-функциональный подход, позволяющий наладить коммуникацию между разрозненными группами людей. Определение уровня решения проблем базируется на приоритете проблемы по критериям важности, частоты, стоимости. Необходимо убедиться, что приоритизация проблемы разными клиентами и подразделениями, несущими разные функции, совпадает. Таким образом, команда, на которую возложено решение проблемы, просто начинает с главных приоритетов и не должна выбирать между источниками информации о проблеме. Иными словами, для команды решения проблемы не имеет значения, пришла информация о проблеме от заказчика, с собственного производства или по причине несоответствия готового изделия техническим условиям.
На «Северстали» с 2016 года запущен четко выстроенный процесс решения проблем клиентов по методике 8D:

• Вся обратная связь от клиентов вносится в «Реестр проблем» с последующей приоритизацией проблем.
• Определены ресурсы для решения проблем.
• Определены KPI для участников процесса решения проблем.
• Сформирована база знаний с отчетами по решенным проблемам.
• Организовано оперативное информирование клиентов о решении проблем: формирование упрощенного формата отчета для быстрого информирования клиента о продвижении в решении проблемы.
• Подготовка бюллетеней для клиентов по решению конкретных проблем и адресная рассылка.

8D-координаторы и их обучение

Созданию команды, которая решает возникшую проблему качества, предшествует назначение координаторов 4D/8D-проектов. Они должны пройти стандартное обучение управлению процессами, а также инструментам отслеживания и нескольким инструментам решения проблем качества. В числе инструментов несколько известных методик. Например, методика «is — is not» («является — не является»), которая требует ответа на вопросы:

• Кого это волнует?
• Что произойдет, если мы ничего не сделаем?
• Имеем ли мы право работать над этим?
• Что я знаю об этом?
• Мы заботимся об этом?
• Мы действительно что-нибудь с этим сделаем?

Другие вопросы ставит методика 5W (Who, What, Where, When, Why):

• Кто был вовлечен?
• Что случилось?
• Где произошло?
• Когда произошло?
• Почему произошло?

Кросс-функциональные процессы

создания продуктов — сложная задача,

требующая сопряжения мнений разных

подразделений компаний и клиентов.

В число используемых методик входят также «круг качества», диаграмма Каору Исикавы (Kaoru Ishikawa) и Six-Sigma, которая использует набор методов управления качеством, главным образом эмпирических, статистических, и создает в организации специальную инфраструктуру людей, которые являются экспертами в этих методах.
На координаторе лежит обязанность ежемесячно отчитываться перед топ-менеджментом о сроках выполнения задач. Иногда приходится объяснять, почему решение той или иной проблемы занимает слишком много времени, что, в свою очередь, требует от топ-менеджмента или принять решение об увеличении бюджета, или оптимизировать в долгосрочной перспективе критичные по времени процессы.

«Что измеряется, то управляется»

В компании Trumpf четко определены ключевые показатели качества: затраты на гарантийные ремонты, надежность продуктов, обратная связь с клиентами через дочерние компании с помощью индекса клиентской лояльности (NPS). Выражены числом время исправления брака, период внедрения, время повторного запуска процесса на производстве клиента, время, затраченное на решение проблемы в целом. В компании существует практика регулярных отчетов по KPI с обсуждением ситуации с качеством и определением дальнейших шагов по его улучшению. Разработаны также системы отчетности и анализа данных для обеспечения визуализации KPI с целью их простого и быстрого анализа. Это относится к большой области исследований Trumpf начиная с онлайн-мониторинга состояния лазеров или станков, работающих у клиента, до инструментов искусственного интеллекта для автоматического получения иерархического древа проблем и диаграммы Парето, способных немедленно запускать соответствующие решения в дело.
KPI «Северстали» по качеству отражают «внешнее» качество, в частности, уровень соответствия ожиданиям клиента качеством продукции, уровень отсортированной у клиентов продукции (в ppm, т. е. частей на миллион), уровень убытков от претензий потребителей. Для «внутреннего» качества применяются такие KPI, как: уровень несоответствующей продукции в тоннах и FTT (first time through). Это показатель, в процентах оценивающий объем продукции, произведенной с первого раза, т. е. не потребовавшей дополнительной доработки вне технологического процесса. Для мониторинга эффективности процесса решения проблем клиентов используются такие KPI, как доля повторных проблем клиентов и доля проблем, решенных за 90 дней. Все KPI по качеству рассматриваются на ежемесячных совещаниях по клиентоориентированности у генерального директора.

Лебедь, рак и щука — дружная команда

Как мы уже говорили, кросс-функциональные процессы создания продуктов — сложная задача, требующая сопряжения мнений разных подразделений компаний и клиентов. Обе компании работают над совершенствованием процессов создания кросс-функциональных продуктов (PCP — product creation processes).

Процесс улучшения качества должен быть

не только постоянным, но и самовоспроизводящимся.

Для создания программного обеспечения в компании Trumpf используется гибкая методология Agile, которая декларирует опору не столько на подробно расписанные планы, сколько на постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды и учет обратной связи. Одним из agile-подходов является Scrum — набор принципов, на которых строится процесс разработки, позволяющий в жестко фиксированные короткие итерации, называемые спринтами (sprints), предоставлять конечному пользователю ПО с новыми возможностями, для которых определен наибольший приоритет. Термин Scrum пришел из регби и означает схватку над мячом, на что очень похожа командная работа над проектами. В процессе работы к команде специалистов присоединяются представитель компании, выполняющий роль своего рода куратора — не руководителя! — команды, и scrum-мастер. Куратор соединяет команду с заказчиком и следит за развитием проекта; а scrum-мастер помогает ему организовать бизнес-процесс и следит за соблюдением scrum-подхода. Сравнение спринтов между собой позволяет оценить эффективность работы команды.
Начав использовать Scrum для создания софта, компания перешла к его использованию для создания физических продуктов. Компания считает, что использование этой методологии позволило полностью реализовать новую концепцию машины TruLaser Center 7030. Эта машина полностью автоматизирована — от изготовления чертежей и до сортировки деталей.
Определены результаты в процессе создания продукции: поскольку термин «границы качества» уже давно прочно вошел в бизнес-обиход, Trumpf усовершенствовал определение более мелких составляющих итоговых результатов в процессе создания продукции. Срок исполнения определяется в командах таким образом, чтобы как минимум к сроку исполнения внутренние клиенты могли оценить результаты.
Чтобы улучшить характеристики продукта, Trumpf реорганизовал свое подразделение тестирования станков. Чтобы по максимуму использовать производственные мощности и методологию и реализовать любимый в немецкой организационной структуре «принцип четырех глаз» для НИОКР, испытательный персонал организационно находится под одной крышей со службой сертификации продукции.
Рассмотренная методология очень эффективна, но такие трудоемкие методы нерационально использовать для каждого компонента или функции. Тогда их выбирают по критерию риска. В таких случаях Trumpf использует подход Design-for-Six-Sigma для компонентов самого высокого риска. В этих случаях методология не только обеспечивает лучшее качество инновационного продукта, но и эффективную работу. Пока нельзя сказать, что этот подход распространен на всю компанию, но на нескольких пилотных проектах он показал свою эффективность.
«Северсталь», используя кросс-функциональные процессы, пошел по такому пути:

• Использование Scrum для разработки продукта.
• Организация R&D‑центра, на который возложена разработка новых инновационных видов продукции.
• Использование системы управления целями компании по принципу OKR Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты. Методология OKR применяется только для амбициозных и прорывных целей, требующих фокусирования усилий для значимых изменений на конкретном этапе. В настоящее время этот подход опробуется на уровне команды топ-менеджеров компании.

Создание ЭКОСИСТЕМы для поиска кардинально новых идей по разработке технологий за счет привлечения партнеров со всего мира. ЭКОСИСТЕМа — это know-how «Северстали». Она включает в себя сервис для сотрудников компании по анализу и предоставлению внешней информации (патентов, научно-технической информации) с помощью специализированных программ, баз данных и научных журналов. В рамках системы организовано взаимодействие с более чем 110 российскими и зарубежными партнерами и конкурентами. Также ЭКОСИСТЕМа дает возможность любому сотруднику компании заказать услугу компьютерного моделирования технологических процессов.

Для улучшения своих производственных процессов «Северсталь» также применяет инновационных системы контроля технологии и качества продукции:

• Использование системы отсечки конвертерного шлака «Монокон». Эта система снижает количество шлака, попадаемого в сталь-ковш на выпуске металла, тем самым улучшает чистоту стали по неметаллическим включениям.
• Использование системы поддержания уровня металла в кристаллизаторе, что повышает стабильность процесса производства слябов и значительно улучшает качество продукции.
• Применение устройства быстрой смены погружного стакана.
• Разработка модели, позволяющей автоматически фиксировать наличие защитной трубы при разливке стали.
• Применение автоматизированной системы контроля качества поверхности полосы — «Парситек». Система обеспечивает 100% контроль качества поверхности, в разы повышает скорость реакции на отклонения.

На страже качества от рядового до генерала

В компании Trumpf качество подлежит обсуждению на всех уровнях — от линейного персонала до руководителей. «Информация к размышлению» приходит, в частности, от регулярных телефонных опросов заказчиков. Есть два типа опросов — раз в месяц и раз в три года, именуемый стратегическим. Круглые столы по качеству позволяют регулярно привлекать к обсуждению проблем качества высшее руководство компании. Кроме того, топ-менеджмент получает стандартную отчетность, и отклонения от KPI должны быть объяснены ответственными менеджерами. В компании считают, что люди должны ощущать улучшения, и доводят до персонала информацию об успешных проектах. Важнейшая роль в работе над качеством отводится обучению, потому что именно таким образом формируется то, что называют школой или компетенциями. Вот почему обучение методологии является ключевым фактором успеха. Обучение 10 мотивированных сотрудников с применением наставничества позволяет компании получить 10 новых приверженцев качества, которых еще называют «послами качества».

Забота о качестве предполагает не только

создание корпоративных программ качества, но

и постоянное его улучшение посредством небольших шагов.

В «Северстали» принято премировать сотрудников за своевременное решение проблем заказчика. Обучение также относят к числу важнейших факторов успешной работы над качеством продукции. Для оценки основных факторов, влияющих на качество, к числу которых относятся технология, оборудование, персонал, полуфабрикат, используется такой инструмент, как «индекс вариативности качества». Для повышения стабильности процесса используется показатель Cpk — индекс воспроизводимости процесса. В рамках создания проактивной системы управления качеством реализуется проект «Agile в качестве», успешно работающий в цехах производства плоского проката. В листопрокатном цехе № 2 специалисты отдела технического контроля используют планшеты для аттестации продукции. Для автоматизации отчетов по качеству используется новый формат Dashboard. Перед началом рабочей смены персонал тестируется на знание правил аттестации и дефектов с использованием специально разработанных инструментов. В первую очередь это практикуется в производстве плоского проката.

Что впереди

Обе компании работают на перспективу, что не обязательно предполагает масштабные изменения, хотя какие-то крупные шаги могут стать началом новых программ.

Trumpf считает необходимым:

• Выйти на правильный уровень управления рисками и их предотвращение в проектах НИОКР.
• Лучше синхронизировать разработку и деятельность на местах, например, путем создания команд DevOps (от англ. development и operations).
• Развивать далее новые технологические возможности, например, нарастить возможности моделирования и виртуального тестирования, использовать AI (Artificial Intelligence — искусственный интеллект) для лучшего планирования, создания предупредительных мер и т. д.

Важнейшая роль в работе над качеством

отводится обучению, потому что именно таким

образом формируется то, что называют школой.

В перспективных разработках «Северстали»:

• Внедрение системы автоматического контроля и прогнозирования качества.
• Создание моделей/систем для прогнозирования возможности появления дефектов в производственных цехах и для прогнозирования потребительских свойств готовой продукции.
• Использование компьютерного моделирования для минимизации количества пробных прокаток на
• прокатных станах, для моделирования движения металла в сталь-ковше при вакуумировании.
• Снижение дефектов металла с применением математического моделирования и анализа массива данных (big data).
• Новые измерительные инструменты для контроля профилирования валков, качества смотки, формы листов перед отгрузкой клиенту.
• Применение новых видеокамер для идентификации дефектов холоднокатаного проката.

Вместо заключения

Работа над качеством в обеих компаниях не завершена. И не может быть завершена. Ровно потому, что нет предела совершенству. Но обе компании показывают, что для достижения успеха важны четкие цели, участие высшего руководства и хорошо подготовленные сотрудники, заинтересованные в постоянном улучшении процессов и качества продукции. Отстроенный процесс коммуникаций, устойчивая репутация и глубоко проработанная дорожная карта делают обе компании привлекательными для взыскательных потребителей.