В большом интервью для нашего издания два ключевых игрока отрасли обсуждают прошлое, настоящее и будущее российского станкостроения. Беседу ведет председатель правления Национального союза поставщиков и производителей оборудования Павел Беликов. 
Его собеседник — легенда отрасли, бывший генеральный директор и владелец Сасовского станкостроительного завода «Саста» Алексей Песков. Они говорят на одном языке — языке практиков, говорят откровенно и с верой в будущее. А в конце Алексей Песков дает три совета, которые стоит услышать каждому, кто связан с промышленностью.

 

 

«За 27 лет ни разу не был в отпуске»

 

 

Павел Беликов: Алексей Максимович, расскажите о своем пути в станкостроение. Где ваши корни?

 

Алексей Песков: Я родился в шахтерском городке Инта в Коми. Родители работали на шахте — это тяжелейший труд. Я был шестым ребенком в многодетной семье. Мечтал о спортивной карьере, играл центральным нападающим за юношескую сборную Рязанской области по футболу. Но старшие братья отговорили: «Травма — и как работать будешь?» Хотел стать военным, даже поехал поступать в Калининградское высшее военно-морское училище, но быстро понял: не мое. В 1972 году, приехав в Москву поступать в МИИТ, случайно встретил земляков у здания МВТУ «Станкин». Они сказали: «Какой МИИТ? Вот наш завод строится!» Так я стал студентом Станкина. Учился легко, играл за сборную института по футболу, был профсоюзным лидером, подрабатывал на 12 разных работах — вплоть до диспетчера в гараже штаба Военно-воздушных сил.

 

 

— Как из студента Станкина вы превратились в главного инженера завода в 31 год?

 

— После института в 1977 году я распределился на только что открывшийся (в 1975‑м) сасовский завод «Станколиния» (позже «Саста»). Начал помощником мастера. В 25 лет стал начальником сборочного цеха на 330 человек. Делали рекорды — например, 70 гидрокопировальных станков за месяц. Потом стал зам. главного инженера по автоматическим линиям. А в 31 год — неожиданно для всех — главным инженером. Произошел казус: главный энергетик ошибся, и мы заморозили целый микрорайон из-за нехватки мазута. Директора сняли, новый директор назначил главным инженером меня, третьего зама. 
Все удивились: «Молодой парень!» Но он ответил: «Пусть учится». Вот так и стал.

 

 

Алексей Максимович Песков — один из наиболее уважаемых и опытных практиков российского станкостроения. 

После окончания Московского станкоинструментального института (Станкин) менее чем за пятнадцать лет прошел путь от мастера сборочного цеха до генерального директора Сасовского станкостроительного завода  («Саста»), а затем и до его владельца. Руководил заводом в период рыночных реформ, сумел сохранить технологии и коллектив предприятия. Под его руководством «Саста» стал лидером по производству тяжелых токарных станков в России.

С начала двухтысячных годов ОАО «Саста» освоило производство современных высокоточных токарных обрабатывающих центров наклонной компоновки. 
В 2013 году освоен новый класс тяжелых токарных станков для обработки сложных валов. В 2003 году на площадях ОАО «Саста» 
открылся новый литейный завод, инвестиции составили 600 миллионов рублей. 
Ушел с поста генерального директора 
ОАО «Саста» в 2018 году. По сей день сохраняет активную позицию в защите интересов отечественной промышленности. 

Почетный гражданин города Сасово.

 

 

— А как вы стали директором?

 

— В 1991 году я учился в Академии народного хозяйства, меня отобрали для стажировки в Германию. Купил билет на 19 июля. Пришел к директору Эдуарду Борисовичу увольняться, а он попросил: «Плохо себя чувствую, поработай и. о. директора 17 дней, пока я в отпуске». 
Договорились. На следующий день он скоропостижно скончался у себя в кабинете. Меня назначили исполняющим обязанности директора. Но потом приказ переиграли, назначили другого человека. Меня это задело. Я поехал в Москву, к руководству министерства, с хорошей характеристикой от академии. В итоге решили провести выборы на заводе. Я победил с большим преимуществом — я был свой, местный. Но ехать в Германию все равно хотелось. Собрал своих однокашников в академии — 12 человек. Спросил: «Голосуйте: оставаться директором или ехать учиться?» Все двенадцать сказали: «Оставайся директором». Семья тоже была против отъезда. Так и остался. С 1991 по 2018 год — почти 27 лет директором, председателем Совета директоров. Ни разу за это время не был в отпуске. Работа вдохновляла.

 

 

«"Саста" — монополист. В ближайшие пять лет это не изменится»

 

 

— Алексей Максимович, давайте вернемся к истокам. С чего начинался ваш завод, с какой продукции?

 

— Мы начинали с производства гидрокопировальных станков. Это токарные станки для обработки деталей типа тела вращения. Это были цикловые станки, управляемые гидравликой. По копиру шел наконечник щупа, и параллельно резец точно так же шел по детали. В то время это был верх совершенства. И на базе этих станков мы делали автоматические линии. В состав автоматических линий входили минимум 5, а максимум — 26 станков. Они были связаны транспортерами и роботами-­манипуляторами. Станки — отечественные, в том числе сасовские, а манипуляторы и транспортеры нам обеспечивала Болгария. Заготовка шла по рольгангу, ее брал манипулятор, вставлял в станок, обрабатывал — и дальше на следующий цикл.

 

 

— А кто был главным потребителем этой продукции?

 

— Наши заказчики — это предприятия оборонно-­промышленного комплекса и автомобильной промышленности. Для оборонки, скажем так, это снаряды, мины. А для автопрома — детали двигателя. Мы, например, делали линии для производства деталей на моторном заводе в Мелитополе, который делал «Таврию».

 

 

— И как эта линейка выглядит сегодня? Чем живет «Саста» сейчас?

 

— Сегодня «Саста» выпускает продуктивные, сложные, многофункциональные станки. Если говорить о токарных станках, то это токарные станки с ЧПУ с наклонной станиной, которые обрабатывают детали диаметром от 500 мм до двух метров. И «фишка» современной «Састы» — тяжелые станки горизонтальной компоновки длиной до 14, а то и 18 метров. Во-вторых, это трубонарезные станки для нефтегазовой отрасли. Сегодня номенклатура завода существенно увеличилась. Кроме токарной группы, «Саста» выпускает фрезерные обрабатывающие центры, 5-ти осевые обрабатывающие центры.

 

 

— И какое же место в этом сегменте сегодня занимает завод? Есть конкуренты?

 

— В сегменте тяжелых токарных станков второго, третьего никого нет. «Саста» — монополист. В ближайшие пять лет, я считаю, никого не будет, кто мог бы приблизиться.

 

 

— Давайте поговорим об объемах. Каких показателей вы достигали на пике?

 

— В 2008 году, накануне глобального экономического кризиса, завод выпустил 193 станка, в том числе 48 станков с ЧПУ.

 

 

— 193 станка. А если сравнить с масштабами советской эпохи?

 

— Сравнивать, конечно, нельзя. В советское время вся страна выпускала по 200 тысяч металлорежущих станков в год, в том числе Сасовский станкозавод, например в 1987 году выпустил 444 станка и 33 автоматические линии. А сейчас, напомню, отрасль в целом выпускает около 11 тысяч. Но наши станки сегодня — это другие станки. Более сложные и гораздо более дорогие. И при этом «Саста» остается флагманом в производстве именно токарной группы станков в стране.

 

 

«Я стал обеспеченным не на заводе, а благодаря параллельному бизнесу»

 

 

— Давайте поговорим о другом переходе — из статуса наемного директора в статус владельца. Как вы стали хозяином завода?

 

— Здесь несколько этапов. Первый — это когда пакет акций, 5%, мне министерство подарило как директору. 
Это было. Потом были аукционы. Я на этих аукционах участвовал, выкупал акции, которые продавали бывшие работники завода. В итоге собрал контрольный пакет.

 

 

— Но позвольте уточнить. На зарплату директора, даже вашу, собрать такой пакет — задача нереальная. Откуда же взялся капитал?

 

— Вы правы. На заводской зарплате этого не сделать. У меня был принцип: я получал коэффициент 4 от средней зарплаты по заводу. Не больше. Когда я  работал директором, у меня была зарплата 80 тысяч руб­лей, а средняя по заводу в 2017 году — порядка 30 тысяч. Кажется справедливым, да? А деньги на акции пришли от другого дела. Когда я учился в Академии народного хозяйства, мои однокашники подсказали, что нужно заниматься бизнесом. Я создал три фирмы. Одна делала запасные части для автобусов, другая организовывала конкурсы — «Лучший предприниматель». Третья занималась просто куплей-­продажей. Они и приносили мне доход. В общем, я стал обеспеченным не на заводе, а благодаря вот этому параллельному бизнесу. На эти деньги я и мог покупать акции на аукционах.

 

 

«Уверенность продает. Это доказывал и наш экспорт»

 

 

— Алексей Максимович, мало сделать хороший станок, его нужно еще грамотно продать. Как выстраивалась система продаж в условиях, когда рынок рухнул и всем было не до нового оборудования?

 

— Мы не ждали клиентов, мы их искали. Искали системно. Первый и главный канал — выставки. Мы не пропускали ни одной профильной выставки в стране, и за рубежом старались участвовать. В лучшие годы это было 15–18 выставок в год, и на десяти мы выставляли сами станки. Это давало и прямые заказы, и, главное, — контакты, знакомства. Второй шаг — мы создали торговый дом «Саста» в Москве. Почему? Потому что для многих серьезных заказчиков поехать в наш Сасово — это задача, которая отнимает слишком много времени. А в Моск-ве — удобно, представительно, можно все обсудить на месте. И третье — мы стали проводить «Дни заказчика», переняв этот опыт у японской фирмы Fanuc. Приглашали потенциальных клиентов к себе, показывали производство, технику, общались. Это очень работающая история.

 

 

— Но это ­все-таки классические инструменты. А был ­какой-то нестандартный, «фирменный» прием?

 

— Был, и очень эффективный! Я подсмотрел его у одной английской компании. Мы назвали это «роуд-шоу». 
Договаривались с руководством предприятий – потенциальных заказчиков, грузили полностью укомплектованный и готовый к работе станок в фуру, и везли его демонстрировать непосредственно на этих предприятиях. Открываешь борта, подключаешь станок к сети 380 вольт — и начинаешь точить настоящую деталь, прямо на глазах у собравшихся токарей, мастеров, технологов. Они могли подняться в прицеп, потрогать, посмотреть на чистоту обработки в реальном времени. Мы так объездили 11 областей. Одна такая поездка — это 5–6 предприятий. Убедительнее любой брошюры.

 

— И это работало? Люди покупали?

 

— Конечно! Если ты везешь станок и готов его тут же запустить — ты в нем уверен. А уверенность продает. Это доказывал и наш экспорт. Мы поставляли станки в 40 стран мира. Я сам бывал на многих предприятиях за рубежом. Помню, в Канаде один предприниматель, румын по происхождению, специально повез меня на свой небольшой завод и сказал: «Видите этот станок? Когда я только начинал здесь бизнес, мне дали кредит, и первое, что я купил, — ваш станок. Он меня вытянул». Для меня это была лучшая оценка нашей работы.

 

 

«Для безопасности нашего государства нужна цифра 0,85»

 

 

— Алексей Максимович, сегодня много говорят о новой государственной стратегии развития станкостроения. Ее ключевая цель — довести долю отечественных станков на внутреннем рынке до 65% к 2030 году. Как вы оцениваете эту цифру?

 

— То, что стратегия появилась, — это очень положительный момент. Но цель в 65% — это, на мой взгляд, слишком маленькая цифра. У нас сегодня доля собственного производства на рынке станков — около 20%. В проекте стратегии записано 65%. То есть 35% должны завозиться по импорту. Для безопасности нашего государства, я считаю, нужна цифра 0,85. То есть 85 процентов мы должны делать сами для потребления в нашей стране.

 

 

— Но разве такие цифры достижимы? Есть ли примеры в мире?

 

— Я не могу на сто процентов быть уверенным, но сегодняшняя политическая ситуация показывает: надо обеспечивать свою страну. Китайцы уже перестали продавать нам станки с точностью изготовления в несколько микронов. Они уже эти станки тормозят по продажам. Завтра они будут другие модели не продавать. Планируя невозможное, достигнешь максимума. Раньше мы же делали: в советское время выпускали по 200 тысяч станков в год. А сейчас, напомню, отрасль выпустила в 2024 году 11 тысяч 
361 станок. 200 тысяч и 11 тысяч. Цифра несоизмеримая. Поэтому надо делать больше.

 

 

— Хорошо, цель должна быть высокой. Но как именно ее достигать? В чем, на ваш взгляд, главная проблема текущей стратегии?

 

— В том, что в ней не обозначено, по какому пути страна будет развиваться. Будем ли мы идти по китайскому принципу с преобладанием государственных фирм? 
По тайваньскому — с кластерным развитием? Или по среднеевропейскому — с опорой на частный бизнес, где малые предприятия приносят в бюджет больше 50%? В стратегии этого нет. Поэтому непонятно, как развиваться и куда направлять силы и деньги. Я считаю, что нам нужно развиваться по кластерам. Они уже у нас работают в Питере, в Рязани, в Пензе. И в этих кластерах должны быть льготы, преференции. Или же строить большие заводы с государственным капиталом. Надо выбрать направление.

 

 

— Государство анонсировало огромные средства на развитие отрасли — почти 500 миллиардов руб­лей в рамках нацпроекта. Как, по-вашему, эти деньги должны быть потрачены с максимальной пользой?

 

— Надо создавать проекты на станки, которые мы считаем нужными для страны. Мы должны устроить пилотные партии: определить, какие деньги понадобятся для освоения станка ­такого-то типа. Сегментировать по типам оборудования. И предприятия, которые существуют, должны добровольно принять в этом участие. Им будут давать деньги под конкретные проекты на пилотные партии, не на один станок, а небольшую партию от 3 до 10 единиц. Также в тендеры должны быть заложены финансовые средства на точечное техперевооружение. Часть средств, конечно, надо направить на строительство одного-двух новых заводов, которые бы выпускали самые тяжелые станки. Деньги должны идти не просто «на развитие», а на конкретный результат, которого в стране нет.

 

 

«Аттестация предприятий — это, на мой взгляд, большая ошибка»

 

 

— Давайте поговорим о внутренних вопросах отрасли. Сейчас активно обсуждаются меры господдержки. Что вы думаете о постановлении № 719 (о приоритете отечественных станков) и новых идеях, например, об аттестации предприятий?

 

— Постановление № 719 — это хорошая, рабочая вещь. Его не нужно отменять, а надо немного подредактировать, чтобы баллы за импортозамещение были действительно заслуженными, а не формальными. А вот аттестация предприятий — это, на мой взгляд, большая ошибка. Она может привести к появлению жульнических схем. Предприятия получат статус и начнут под видом своей продукции гнать импорт с маркировкой «Made in Russia». У нас же предприниматели разные бывают: есть честные, а есть и не очень. Боюсь, что такая система откроет простор для последних. 719‑е постановление должно еще несколько лет работать как есть.

 

 

— Вы упомянули свой опыт работы в ассоциации «Станкоинструмент». В чем, на ваш взгляд, главная институциональная проблема таких отраслевых объединений?

 

— Главная проблема — финансирование. Источник бюджета ассоциации у нас — это членские взносы. 
В результате денег катастрофически не хватает, чтобы привлекать высококлассных молодых специалистов, которые могли бы двигать отрасль вперед. Когда я работал, моя зарплата была 40 тысяч руб­лей, а расходы на командировки и самое скромное питание съедали 16 тысяч. Что остается? В других странах вопрос решают иначе. Я знаю, что в Чехии государство выделило ассоциации помещение, которое та сдает в аренду, и за счет этого формируется серьезный бюджет. У нас такого нет. Вот и получается, что реальной работы мало, а эффективность низкая.

 

 

— Поговорим о кадрах в целом. Стратегия, деньги — это важно. Но где взять главный ресурс — новых инженеров, технологов, предпринимателей для станкостроения? Вот почему, например, вы сами больше в ассоциации не работаете?

 

— Меня, как и других коллег старше 65 лет, отправили на отдых в связи с ковидными ограничениями по указу мэра. С тех пор обратно не позвали. Дважды в одну реку не входят.

А вообще кадровый вопрос — самый острый. Решений несколько, и они комплексные. Во-первых, можно использовать ресурс оборонно-­промышленного комплекса, где есть указ к 2030 году делать 50% гражданской продукции. У них есть и компетенции, и люди. Во-вторых, нужно срочно реформировать систему обучения и повышения квалификации. Раньше, как при Петре Первом, молодых специалистов отправляли стажироваться за рубеж, перенимать опыт. Нужно возрождать такую практику, но уже в новых форматах. А самое главное — если будут созданы понятные и честные правила игры, появятся целевые деньги на конкретные проекты по разработке новых станков, то в отрасль придут люди. Не только из машиностроения, но и из других сфер. Где видят перспективу и реальные проекты, туда и идут. Сейчас для станкостроения настало то самое время, когда такие условия можно создать.

 

 

«Если бы мне сейчас было лет тридцать-­сорок, я бы пошел в банк»

 

 

— Алексей Максимович, наш разговор подходит к концу. И я попрошу вас как человека с колоссальным практическим опытом дать несколько советов. Что бы вы сказали тем, кто сегодня покупает станки? Перед ними выбор между отечественным и импортным.

 

— Знаете, тут ответ не может быть однозначным. Если российского аналога просто нет — разговор другой, приходится брать импорт. Но вот если наш станок есть и он подходит по характеристикам, а человек все равно покупает зарубежный… Это, простите, уже вопрос не экономический, а скорее нравственный. В таком выборе ты должен для себя решить: развиваешь ты свою страну или нет. Можно говорить красивые слова, но на деле своим кошельком голосовать против своих же производителей. Это очень тонкий и важный момент.

 

 

— А что посоветуете тем, кто эти станки производит? Нашим заводам.

 

— Главный совет — не смотреть в прошлое. Не жить им. Самое страшное, что может случиться с производителем, — это начать ностальгировать, делать «как раньше», хвастаться старыми достижениями. Мы же только что об этом говорили — мир меняется стремительно. Если мы будем делать станки вчерашнего дня, то и наша промышленность будет работать на оборудовании вчерашнего дня. Надо смотреть вперед, на вызовы завтрашнего дня. 
Вся первая часть нашего интервью — это полезная статистика, но жить надо будущим.

 

 

— И последний совет. Допустим, перед нами человек, который видит потенциал рынка и хочет инвестировать в промышленность. 
Что бы вы ему сказали?

 

— Сказал бы, что сейчас, на мой взгляд, лучшее время за последние тридцать лет, чтобы вкладываться в российское станкостроение. Рынок огромный, потребность в технологическом суверенитете очевидна, государство наконец повернулось к отрасли лицом. Если бы мне сейчас было лет тридцать-­сорок, я бы, не раздумывая, пошел в банк, заложил бы все, что можно, чтобы взять кредит и начать свой станкостроительный бизнес. Это не пустые слова. Все силы сейчас нужно бросать именно сюда. 
Будущее здесь.
 

 

Источник журнал "РИТМ машиностроения" № 1-2026