Вопросы цифровой трансформации и бережливого производства являются актуальными для отечественной экономики и широко обсуждаются. Прошедшая на площадке выставки «Металлообработка» сессия «Лучшие практики предприятий-маяков по цифровой трансформации и повышению производительности труда», организованная группой компаний «Цифра» и ЦВК «Экспоцентр», в рамках конференции «Эффективное производство 4.0», стала ещё одним событием, посвящённым этой теме. Мероприятие было нацелено на широкий круг заинтересованных лиц, инженеров, разработчиков программного обеспечения, системных администраторов и, конечно, руководителей компаний.

 

 

Задавая тон предстоящей дискуссии, Владимир Широкорад, директор по проектам стратегического и корпоративного развития в группе компаний «Цифра», обратился к участникам с вопросом: что является барьерами для внедрения цифровизации в отечественную экономику? 
Ответы учитывали собственный практический опыт участников и компетенции в решении подобных задач.

 

В частности, было высказано мнение, что цифровизации мешает психология людей, которые поступают не так, как машины, поэтому внедряемые алгоритмы должны ориентироваться на человеческую логику. Также на любом предприятии есть свои бизнес-­процессы, а любая автоматизация, цифровизация направлены на их изменение, поэтому надо объяснять ее цели и перспективы. А это бывает достаточно сложно сделать, поскольку отсутствует прямая корреляция между внедрениями и последствиями для бизнеса. Что касается рядовых сотрудников, то часто люди воспринимают нововведения как ­какую-то уздечку, которую хотят на них накинуть, видят возможные сложности в дальнейшем, опасаются снижения заработной платы. Кроме того, на предприятиях зачастую отсутствует развитие процессов управления изменениями и и системная работа с людьми: сотрудники не получают необходимого обучения и вовлечения. Также отмечалось отсутствие стандартных подходов. И, соответственно, все отвечавшие говорили о необходимости информирования, обоснования, просвещения.
После краткого обмена мнениями по вопросам внедрения информационных продуктов, адаптации их под бизнес-­процессы участники встречи перешли к докладам о проектах цифровизации на отечественных предприятиях.

 

 

Николай Лунёв, директор по консалтингу и интеграции ООО «Цифровая платформа КАМАЗ», поделился обширным опытом в области цифровой трансформации бизнес-­процессов в автомобильном холдинге ПАО «КАМАЗ».
Компания «Цифровая платформа КАМАЗ» является разработчиком программного обеспечения, поставщиком ИТ-решений и консультантом по цифровой трансформации промышленности, транспорта и логистики, организует процесс внедрения цифровых технологий и изменения процессов с целью повышения производительности труда. В числе проектов компании — система управления тысячью электробусов в Москве. Разработанное программное обеспечение формирует маршрут таким образом, чтобы оптимально доехать до зарядной станции. К облачной платформе также подключено более 100 тысяч автомобилей.

 

В своих проектах компания применяет все популярные технологии: интегрированные системы управления производством (прежде всего), промышленный интернет вещей, искусственный интеллект (ИИ), техническое зрение, мобильные устройства и беспроводную связь, смарт-­контракты, предиктивную аналитику, машинное обучение, виртуальную и дополненную реальность, идентификацию и прослеживаемость, цифровое прототипирование, аддитивные технологии, сенсорику, большие данные, цифровые двой­ники производств. 
Одна из самых больших проблем при цифровизации — это планирование производства. Моделирование производства по большой логистической цепочке КАМАЗа, начиная с конвейера и заканчивая литейным, кузнечным производством, рассчитывается компанией в течение трех часов (пока с помощью западных систем). В результате становится возможным увидеть, в каких узких местах возникнет в ближайшее время дефицит, и скорректировать основной план. К типовым проблемам производства относятся следующие: циклы изготовления дольше запланированных, неуправляемая пропускная система производства, неоптимальный уровень объемов незавершенного производства, непрозрачность реального хода выполнения заказов, повышенные трудозатраты на администрирование производства, несистемные инструменты управления (селектор, WhatsApp и Excel).

 

Второй вопрос, стоящий на повестке, — это применение удобных интерфейсов, благодаря которым любой пользователь, пришедший на производство, может получить информацию со своих мобильных устройств и приступить к работе. В частности, в компании начали применять встроенный мессенджер как средство оперативной коммуникации на производстве, который подключен к MES-системе (пока пилотный проект).

 

Искусственный интеллект уже сейчас рассматривается в рамках проверки различных гипотез. Предполагается его развитие как эволюционное, так и революционное. Первый подход замещает конструктора и технолога в ­каких-то простых операциях, когда ИИ выступает как помощник. Во втором случае конструктор и технолог исключаются из процесса проектирования и подготовки производства, и система начинает выдавать конкретные готовые результаты, а человек либо их принимает, либо от них отказывается. Примерами проверки гипотезы, например, является генерация маршрута изготовления изделия, «интеллектуальный нормоконтроль», когда документы от технолога проверяются по определенным стандартам.
Есть в компании и опыт применения технического зрения и ИИ для анализа работы сотрудников. Например, в систему, которая находится в облаке, можно загрузить видеоролик с записью выполнения операции. При этом система проанализирует, насколько эргономично работает данный сотрудник. На производстве очень много рутинных операций, в рамках которых сотрудники устают, и производительность в начале смены не соответствует производительности в конце смены. Применение цифровых технологий помогает обеспечить сотруднику удобное рабочее место и повысить производительность.

 

Еще одна система предназначена для идентификации и подсчета немаркированных деталей и контроля качества покрытий. Большой дефицит персонала на сложных производствах, например лакокрасочных, делает актуальным его исключение из производственного процесса. Автоматизированная система позволяет идентифицировать и вести учет номенклатуры окрасочного цеха, контролировать качество покрытия детали.
В рамках бережливого производства есть подход непрерывного совершенствования, который позволяет перезапустить процесс, если он пошёл на спад, и выйти либо на тот же, либо на следующий более высокий уровень с учётом изменений, которые были внедрены в сознание людей. Существует второй подход, когда можно подкрепить те изменения, которые были сделаны при помощи цифровых информационных технологий. Такой фундамент станет прологом к внедрению следующих проектов, к заменам на производстве, в том числе людей на роботов, на информационные системы.
В современной индустрии цифровые технологии можно использовать на всех этапах жизненного цикла — от концепт-идеи, проектирования, производства и эксплуатации до сервисного обслуживания и утилизации. Опора на «цифру» обеспечивает значительные конкурентные преимущества.

 

 

Алексей Данилов, заместитель генерального директора по перспективным программам АО «Смоленский авиационный завод», рассказал о реализации проекта по цифровизации как части программы бережливого производства.
С 2022 года руководству завода потребовалось, по сути, заново выстраивать поточное производство на предприятии. Например, методы бережливого производства были применены для решения проблемы недостатка мощности электроэрозионного участка.

 

Проблемы заключались в том, что участок не был обеспечен персоналом для работы в три смены; скорость обработки одного из станков по факту ниже заявленной в паспорте. Была сформулирована цель: сокращение случаев задержек выполнения графика производства в связи с недостаточной мощностью участка на 80%. Для решения задачи потребовались следующие изменения:
1. Снятие переходов цеха. Изготовление штамповой оснастки по пяти позициям.
2. Организация рабочего места диспетчирования производства электроэрозионного участка.
3. Организация управления очередью запуска на электроэрозионную обработку.
4. Повышение скорости резания станка (на 3%).
5. Определение максимальной производственной способности на основании результатов диспетчирования производства участка. 
6. Учет в системе планирования показателей участка по производственной способности.

 

В результате внедрения комплекса «Диспетчер», к которому теперь уже подключены более 100 станков, были получены ощутимые результаты: контроль трудовой дисциплины; фиксация времени начала и окончания работ; статистика работы оператора на производственном оборудовании и др. Люди сначала противились введению данных в планшеты, но разъяснительная работа, работа с начальниками цехов, с начальниками участков привела к тому, что начали выявляться случаи незапланированного простоя оборудования. Благодаря системе служба главного механика получила возможность дистанционно фиксировать параметры работы оборудования. Например, были зафиксированы два случая, когда был произведен неплановый ремонт и таким образом предотвращены серьёзные поломки оборудования. Параллельно служба главного технолога теперь может дистанционно передавать управляющие программы на станки с ЧПУ. При возникновении внештатной ситуации прямо из цеха идёт сигнал в службу главного технолога, где вносится изменение в управляющую программу.
Основной результат проведённых работ в том, что с начала 2022 года фондоотдача предприятия выросла на 291%. И это не предел. 18 проектов по бережливому производству находятся в разработке, все цеха производства планируется подключить к системе «Диспетчер».

 

 

Александр Потапов, исполнительный директор АО «Счётмаш», группа компаний «Курский электроаппаратный завод» («КЭАЗ»), поделился пятнадцатилетним опытом трансляции ключевых показателей эффективности от производственного участка до управляющего директора.
КЭАЗ разрабатывает и изготавливает технологическую и штамповочную оснастку, собирает электронику для ведущих конвейеров, выпускает электротехническую продукцию. По некоторым продуктам локализация составляет 96%. В КЭАЗ входят несколько производств: штамповочное, инструментальное, механическое, пластмассового литья, гальванических покрытий, участок электронных компонентов. Испытательный центр проводит квалификационные периодические типовые и сертификационные испытания. С недавнего времени появилась тенденция к увеличению номенклатуры и снижению серийности, что требует от производства повышенной гибкости.

 

В цифровизацию предприятие пришло из бережливого производства. Была внедрена цифровая платформа подачи предложений по улучшениям. За три года сотрудниками компаний подано около 8000 предложений, экономический эффект от которых составил 95 млн руб. Ежемесячно проводится конкурс на лучшее предложение по улучшениям с предоставлением ценных подарков. Также была внедрена платформа ERP ТОиР для автоматизации процессов управления ремонтами: планирования контроля сроков ремонтных работ, контроля качества технологического обслуживания, проверки на технологическую точность оборудования, используемого в производстве. Уже десять лет используется MES-автоматизированная система управления и оптимизации производственной деятельности собственной разработки, которая позволяет каждому клиенту зайти на сайт, разместить заказ с гарантией его получения в течение двух недель. В среднем предприятие получает в день в районе 150 заказов. Это сменные задания, поэтому мастер цеха, уходя домой, знает только ­где-то 70% тех заданий, которые ему нужно будет выполнить на следующий день, то есть 30% формируются в ходе производственного процесса. Но даже при этом уровень выполнения сменных заданий составляет 99%.
Базовыми элементами производственной системы КЭАЗ являются информационные центры, которые в рамках «вытягивающей системы» проводятся ежедневно: сначала инфоцентры участков (данные оформляются на бумажном табло); далее — инфоцентры цеха; в завершение — инфоцентр управляющего директора. Определены показатели, которые позволяют руководству в достаточно короткий промежуток времени понять, чем дышит каждый участок, чем он «болен», в чём необходима помощь администрации. В частности, озвучиваются данные по выполнению плана производства, уровень дефектности, показатель общей эффективности оборудования (OEE), количество отсутствующих сотрудников и существующие проблемы. Далее обсуждаются первопричины проблем, а также сдерживающие и корректирующие мероприятия.

 

Почему дополнительно потребовалась система мониторинга? Нужна была информация в цифровом виде, с которой «спорить бесполезно». Сейчас на предприятии внедрены система «Диспетчер» ГК «Цифра» (оснащены металлообрабатывающие станки, работающие 24/7 и являющиеся узкими местами) и система «КРОТ» собственной разработки (осуществляется мониторинг универсального оборудования). Система «Диспетчер» позволяет подключить любое производственное оборудование, данные поступают в автоматическом режиме, система собирает данные с ЧПУ о режимах работы оборудования и вмешательствах оператора, фиксируется выполнение каждой управляющей программы (УП) с привязкой к оборудованию и персоналу, производится сравнение выполняемых УП с эталоном. В системе «КРОТ» выполняется несколько базовых операций: регистрация данных по каждому оборудованию с формированием статистики за период, выявление нецелевого использования и простоев; формирование детальной отчетности по оборудованию, рабочему центру и участку; оповещение сотрудников компании о простое оборудования; анализ загрузки оборудования и графика ремонтов для оценки и оптимизации качества имеющихся производственных и технологических норм на предприятии. Таким образом, мониторинг дает цифры. Но для того чтобы повышать ОЕЕ, нужно управлять процессом. Для этого и был выполнен серьезный проект в рамках ERP TOuP. С его внедрением была поставлена задача выйти на 80% планового обслуживания оборудования (сейчас 60%). Данный блок позволяет проследить, какие были аварии, какие из них являются системными, анализировать причины и предлагать корректирующие мероприятия.
Также на предприятии была внедрена система визуализации качества обслуживания оборудования, в которой по каждой операции оставляется отметка (чаще всего фото), определяется показатель планового и фактического времени ее исполнения. Теперь работнику проще выполнить качественное обслуживание, чем искать причины для невыполнения.
Следующий шаг, который пока еще прорабатывается, — это использование искусственного интеллекта для анализа данных мониторинга с целью повышения производительности труда. ИИ по определенным критериям позволит отслеживать проблемы в режиме 24/7.

 

 

Антон Каренин, заместитель начальника производственно-диспетчерского завода АО «МЗИК» концерна «Алмаз-­Антей», и Николай Инбер, руководитель отдела экспертизы решений для дискретной отрасли в группе компаний «Цифра», сделали совместный доклад о внедрении цифровых технологий на примере выполняемого проекта.

 

Накопленный конструкторский опыт и мощная производственная база позволяют ПАО «МЗИК» разрабатывать и производить современную импортозамещающую продукцию, отвечающую требованиям потребителей, с качеством, присущим крупным оборонным заводам с богатой историей. Завод располагает всеми видами производства для машиностроения: сборочное и механосборочное; сварочное производство цветных и чёрных металлов; цветное литьё, литьё под давлением; листоштамповочное; термообработка и гальваника; все виды механической обработки; своя лабораторная и инструментальная база.
В текущих условиях произошел кратный рост гособоронзаказа, широкомасштабное перевооружение, возникла необходимость применения цифровых инструментов для организации, управления и контроля производства. Реализация проектов цифровизации призвана обеспечить эффективное управление производственными мощностями, планирование и контроль выполнения производственных заданий.
История предприятия наложила отпечаток на его ИТ-ландшафт. На текущий момент внедрено очень много самописнного программного обеспечения, и зачастую варианты этого программного обеспечения дублируют друг друга. В подобной ситуации было признано целесообразным создание единой цифровой платформы с возможностью интеграции отдельных бизнес-­решений по всем взаимосвязанным функциональным направлениям в единую информационную модель данных и процессов, обеспечивающих непрерывную оптимизацию ресурсов предприятия. Проект ПО КПМ на базе комплекса «Диспетчер» — один из базовых компонентов цифровой трансформации предприятия. Платформенное решение предполагает мониторинг оборудования, планирование и контроль выполнения производственных заданий на цеховом уровне.

 

Критериями выбора системы «Диспетчер» стали: безопасность и защита данных; полностью импортонезависимое решение; внедрение решения силами производителя; возможность мониторинга оборудования без подключения к системам управления; наличие успешных внедрений на ДО концерна; опыт работы с государственным софинансированием; обучающий центр для сотрудников, клиентов и партнеров. К числу преимуществ также относятся: сертификат Федеральной службы по техническому и экспортному контролю (ФСТЭК); собственная разработка и производство аппаратных средств и программного обеспечения; регистрация в реестре отечественного ПО и БД; аппаратные средства в реестре российской промышленной продукции; более 300 внедрений.

 

В рамках пилотного проекта к подсистеме «Диспетчер MDC» было подключено 25 единиц производственного оборудования. В результате было подтверждено, что система отвечает заявленным характеристикам, была определена реальная загрузка станков, выявлены основные простои оборудования, повышена прозрачность производственного процесса, формализованы требования к проекту. Пилотный проект показал, что простого мониторинга недостаточно для усиления качественных эффектов цифровизации производства. Необходимо внедрение системы планирования, управления и контроля производственных процессов, комплекса систем, обеспечивающих необходимый уровень цифровизации. Также требуется внутрицеховое планирование и контроль выполнения производственных заданий. Востребован мониторинг и оценка эффективности использования технологического оборудования. Это может обеспечить комплекс систем «Диспетчер MES» + «Диспетчер MDC».

 

Основной проект (срок выполнения до конца 2025 года) осуществляется на базе трёх цехов с подключением к мониторингу 142 станков, организацией 216 рабочих мест, в том числе 114 для операторов, интеграцией с производственными системами предприятия. Под выполнение проекта была получена субсидия по постановлению № 1275 в размере 50% от общего объема затрат.

 

Первый этап, который включает мониторинг, уже практически закончен. Он включает подготовительную работу по организации сетевой инфраструктуры, монтаж аппаратных средств для мониторинга оборудования, монтаж автоматизированных рабочих мест (АРМ) для операторов (80 индивидуальных на базе планшетов, 9 коллективных на базе киосков), настройка формирования состояний и порогов измеряемых параметров.

 

Второй этап включает: разработку ЧТЗ (частного технического задания) на интеграцию, организацию пользовательских АРМ, проверку комплекса на контрольных примерах.

 

В третий этап входит: разработка программы методик испытаний (ПМИ), проведение инструктажа для пользователей, приёмо-­сдаточные испытания, опытно-­промышленная эксплуатация комплекса, обеспечение технической поддержки.
Результатами проекта должны стать: достоверная оценка загрузки производственных мощностей; создание единой цифровой базы данных (БД) всех продуктов, выпускаемых предприятием, а также технологии их производства; отслеживание выполнения операций с привязкой к оборудованию и персоналу; организация и ведение сквозного учёта производственных заказов с возможностью детализации; аналитические отчёты о сроках исполнения заказов; повышение загрузки оборудования; устранение узких мест производства; снижение трудоёмкости цехового планирования; повышение прозрачности производственных процессов; снижение риска невыполнения государственного оборонного заказа.

 

 

 

Илья Заянц, директор по развитию бизнес-­процессов и цифровизации АО «Щербинский лифтостроительный завод», в докладе подробно изложил непростой путь цифровизации предприятия, достигшего существенного прогресса.
Операционный процесс серийного производства предприятия включает пять этапов: продажи, подготовка производства, производство, отгрузка, гарантии на послепродажное обслуживание. Соответственно цифровые системы построены вокруг него.
В конце 2019 года внедрены были только две операционные системы: «Галактика ERP», отвечающая за бухгалтерский учет, и кастомизированная 1C, которая отвечала частично за продажи, производство, отгрузку. Из-за этого присутствовали проблемы: хаотичная автоматизация, многочисленные процессы на бумаге, процессные разрывы и ручной труд в большом количестве. Этапами последовательной цифровизации в 2020–2023 гг. стали: автоматизация конструкторско-­технологической подготовки производства; развитие кастомизированной 1С для продаж (CRM); внедрение 1С:ERP для учёта и автоматизации производства; внедрение системы «Диспетчер» для мониторинга; организация склада на платформе Axelot; моделирование производственных процессов с использованием APS-систем. Отдельно развивали собственную систему-­конфигуратор К2 электронного состава изделий, т. к. особенность заводского производства заключается в существенных отличиях между выпускаемыми изделиями. Несмотря на серийность, каждый лифт с точки зрения электронного состава отличается друг от друга. Такая ситуация объясняется тем, что в каждом доме разные лифтовые шахты, размеры дверей, высота этажей. Это влечёт за собой выпуск новой конструкторской и технологической документации для изделий.

 

В ходе дальнейшего развития IT-инфраструктуры была внедрена система ServiceDesk и проведены преобразования, направленные на уменьшение количества используемых систем. В перспективе предполагается оставить: TFLEX (конструкторско-­технологическая подготовка производства); ERP (общая часть с производственным учётом, отгрузкой, отчасти гарантией, снабжением и закупкой); большие платформы K2 (продажи, подготовка к производству и часть производства, связанная с отправкой заданий именно в цеха, и частично гарантии) и «Диспетчер» с MES (отвечают за все остальное). С точки зрения интеграции есть ещё промежуточные системы MDM, ведётся работа со справочниками НСИ, используются Datareon как шина, 1С:ДО (документооборот).

 

Общая архитектура для производственного процесса предприятия на текущий момент включает:
• Бизнес-приложения: K2 Platform, «Цифра. Диспетчер» + MES, AI-ассистенты.
• Работа с данными: Power BI, Lens, хранилище данных.
• Прикладные бизнес-­системы: 1C ERP, 1C MDM, WMS Axelot, TFLEX, 1С ДО, Datareon ESB.
• Инфраструктура: ActiveDirectory, MSSQL, SCCM, PostgreSQL, MariaDB, MS Windows Server.

 

 

Для успешного прохождения пути цифровизации Илья Заянц отметил необходимость реализации следующих проектов и инициатив:

• Встроенные процессы НСИ (единство нормативно-­справочной информации);
• Нормализация всей производственной номенклатуры;
• Цифровые процессы работы с конструкторско-­технологической документацией;
• Фокус на упрощение;
• Диспетчеризация производства;
• Использование электронной структуры изделий (ЭСИ) на всех этапах;
• Процесс внедрения изменений на уровне людей (без этого многие даже очень хорошие проекты терпят неудачи);
• Интерфейсы для людей.

 

Отвечая на вопрос модератора о том, как мотивировать людей работать с большим количеством систем, докладчик отметил, что существуют определенные техники управления изменениями на уровне компании. Люди не любят меняться, это нормально. Нужно разговаривать.

 

Участники дискуссии сошлись во мнении, что главную роль играет команда, которая будет делать проект, причём команда, состоящая, как правило, из драйверов от производства. Одновременно важен набор внешних консультантов, которые обладают хорошим набором компетенций.
В различных ситуация возможен свой уникальный подход. Крупная корпорация может организовать группу внутри контура компаний и завести туда людей с различными компетенциями. В средних и малых предприятиях оптимально обратиться за помощью к внешней организации. В любом случае в команде должны быть специалисты в области информационных технологий, которые должны понимать, что и как делать.

 

 

Источник журнал "РИТМ машиностроения" № 5-2025